一個細節透露了這家定制工廠今天的光環：從2015年起，紅領企劃團隊平均每天接待的參觀人數在二、三十人左右，最高峰的一天，有前后四撥、共計200多人的考察團前來。
一家不為人熟知、缺乏品牌溢價的服裝廠商紅領，年銷售額跟美特斯邦威在同一級別，但凈利潤率卻比美邦最頂峰時期也要高得多。
這個秘密藏在女工陳莉的小戰場中：左側上方的吊掛系統懸掛著3件等待加工的衣料；頭頂正上方，一共7排，每排15支不同顏色和質地的紡線形成嚴密的矩陣；右側下方的旋轉儲物柜里擺放著上百種扣子——她輕抬胳膊或微伸手臂，就可以取用它們。這都是為了提高生產效率，精心排布過的。
最重要的裝備是一個6寸大小的顯示屏，它被集成于縫紉機上方。陳莉“嘀”一聲刷下專屬的磁卡，當前訂單的袖口工藝就顯示出來：扣子三?；蛩牧?，扣眼單色或多色，還有的訂單別出心裁，要求扣子緊湊交疊，狀似魚鱗。
扎馬尾辮的陳莉剛工作兩年，資歷尚淺，還無法勝任技術含量更高、標準化程度更低的工序，比如上袖。一個上袖女工面前的顯示屏上寫著：凸肚體／袖肥。這意味著她要依靠經驗和手感，把收口處留大些，并使袖子適度靠后，以保證這件衣服的主人不會覺得腋下緊繃。
縫制袖口和上袖是163道縫制工序、298道總工序中的兩道。在紅領工廠，縫制環節最大程度上展現了柔性生產的面貌——從零散的衣料到筆挺的西裝，訂單們依舊在流水線上傳送，但每一件和它相鄰的一件卻可以完全不同。這樣的定制服裝，紅領日生產3000套件。
據了解，紅領集團定制業務的成本是過去成衣制造的1.1倍，但凈利潤率卻超過20％，遠遠高于傳統成衣行業。以巔峰時期的美特斯邦威為例，2011年，其凈利潤率為12%，而現在，美邦凈利潤率為負數。
根據以前的公開報道，紅領2014年年銷售額達30億元。而根據紅領每天生產3000套件，客單價在千元以上估算，年銷售額也應大致在數十億元級別。
“這就是C2M（Customer to Manufactory）的優勢，取消了中間環節，可以做到零庫存。過去一件衣服價格里50%是為庫存買單的?！奔t領集團總裁張蘊藍說。
2015年11月，復星集團旗下專注于產業投資、并購集成的子公司復星瑞哲完成了對紅領旗下個性化定制平臺30億元的戰略投資?！癈2M”，或者說柔性生產，是復星的一大投資方向。
從紐約到中國
在流水線上定制，像一場漫長浩大的生產實驗，紅領花費了12年時間、2.5億人民幣才完成。2003年之前，它和大多數中國的服裝廠一樣，以代工為生，自主品牌的成衣僅擁有地方性的影響力——不止一位青島市內的的士師傅稱，他們熟知這個品牌。那一時期，代工模式尚未顯現頹勢，而以李寧、美特斯邦威、波司登為代表的國內一線品牌通過快速擴張加盟店，大舉投放廣告的策略，確立了領先地位。對于紅領而言，做代工或是做品牌，都是順理成章、有跡可循的選擇。但董事長張代理卻決定全面升級工廠，轉型做定制。這源于他在歐洲的見聞——正裝市場中定制比例高達三成，也源于他性格中的強硬——做品牌太依賴渠道，做代工太依賴訂單，他希望創建核心競爭力，以真正掌控企業的命運。
如今，國產服裝品牌大量關店，低端代工訂單流失至東南亞工廠，某種程度上證實了張代理的判斷。2003年，紅領的定制業務從紐約起步。那里數量眾多的小型定制作坊成為紅領的目標客戶。從父親手中接掌總裁職位的張蘊藍回憶，最初一個剛畢業的大學生每天在辦公室發英文郵件，100封里大概有兩、三封回復。當時的紐約，1000美金可以買到不錯的成衣，但無法享受定制，紅領瞄準這個價位，轉化出一些訂單。伴隨大量砸單、良品率爬坡緩慢、客戶信任流失又挽回，從2003年到2008年，紅領積累了超過200萬組顧客定制的版型數據。
之后，技術團隊四次嘗試，才創建起用戶數據和版型數據之間的匹配算法，以保證自動化打版的實現。作為服裝生產鏈條上的關鍵角色，打版師被認為是定制業務中極其寶貴的資源。紅領的上一個打版師，日薪一萬元，一天打兩套版。自動打版則能瞬間生產版型，只需少量人力微調。這套算法因此成為紅領最有價值的數據資產之一。目前，紅領數據庫中的標準版型達到40萬，衍生版型（比如一?？圩幼兓纯梢曌饕淮窝苌┒噙_百萬萬億。
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